Veoma poučan i primenljiv niz pravila na temu upravljanja ljudskim resursima

Кад ти нешто радиш дуже од предвиђеног, онда си спор.
Када твој шеф нешто ради дуже, он је темељан!

Кад нешто не учиниш, ти си лењ.
Када твој шеф нешто не учини, он је презапослен.

Кад погрешиш, прави си кретен.
Када твој шеф погреши, он је – само човек!

Кад учиниш нешто на своју руку, прекорачио си своје овлашћења.
Када твој шеф учини исту ствар, то се зове иницијатива.

Кад устрајеш на свом мишљењу, тврдоглав си.
Када то исто учини твој шеф, он је чврст и доследан.

Кад не поштујеш правила понашања и процедуре, ти си непристојан и аљкав.
Када твој шеф заобиђе које правило, он је оригиналан.

Кад удовољиш шефу, улизујеш му се.
Када твој шеф удовољи свом надређеном, он воли да сарађује.

Кад ниси на радном месту, губиш време.
Када твој шеф није на радном месту, он ради.

Ако си узео дан боловања, увек си болестан.
Ако је шеф узео боловање, мора да је тешко болестан.

Pročitati tekst o pojavi pod nazivom Minhauzenov sindrom: http://blogs.zdnet.com/gadgetreviews/?p=807

Izdvojeno:

Some helpful clues may (inconclusively) indicate Munchausen at work:

• Is the employee disproportionately involved in identifying and fighting fires?
• Is the employee unusually resistant to offers of help in addressing problems he or she has identified?
• Does the employee deflect management’s efforts to understand a problem’s underlying cause?
• Are the facts and coworkers’ accounts at odds with the employee’s claims about a problem’s existence or severity?
• Are problems with a project, a customer, or a process, or between colleagues, frequently resolved in the employee’s absence?

Odlazak ili ostanak radnika u nekoj firmi, kao i faktori koji utiču na to, izuzetno su važni za svakog menadžera. Evo kako je direktor direkcije IT razvoja u OTP banci Srbija AD Novi Sad, na jučerašnjem sastanku direkcije, grafički predstavio ovaj problem (ideja je inače originalna).

Granica lopte na slici predstavlja granicu između ostanka ili odlaska nekog radnika. Unutar lopte su faktori koji utiču na njeno širenje i dovode do pucanja. Spoljni omotač koji sprečava širenje lopte je plata, a drugi nivo zaštite predstavljaju ostali faktori (radni uslovi, perspektiva, beneficije, međuljudski odnosi).

Meni se ilustracija izuzetno svidela i mislim da može da posluži kao dobra alatka svim menadžerima.

“Ako želite da budete vođa, morate da utrošite bar 50% svog vremena na usmeravanje sopstvene ličnosti, svog cilja, etike, principa, motivacije i ponašanja, još 20% na upravljanje onima iznad sebe i svega 15% na upravljanje sebi ravnima. Ako ne shvatite da vi. zapravo, radite za one što se pogrešno zovu podređenima, vi o rukovođenju ne znate ništa.”

Dee Hock
osnivač i počasni direktor kompanije Visa International

“Previše rukovodilaca bavi se procesima organizovanja firme koji su destruktivni prema stvarima do kojih je ljudima najviše stalo kao što su kvalitet života, dobri međuljudski odnosi na poslu, dobri odnosi u porodici ili dugotrajna stabilnost.”

Margaret Whitley

Šta mislite da li je bolje da budete “kapital” ili “obaveza” za firmu u kojoj radite?

Ranije se govorilo da su ljudi najveći “kapital” firme. Počinjali ste da radite u jednoj firmi i tamo ostajali do kraja radnog veka. Borili ste se za firmu svim snagama i postajali deo nje.

Situacija se promenila. Radna mesta se menjaju neverovatnom brzinom. Tržište je ogromno, a prostorne razdaljine su sve kraće. Postali ste “obaveza” firme za koju radite jer ona mora stalno da vodi računa o vama, da ulaže u vas, kako bi vas zadržala i pretvorila talenat koji posedujete u stvaran kapital. Svaka obaveza podrazumeva i određenu kamatu, a kamata je kako vreme prolazi sve veća i veća, kao i vaša plata. Ako firma barem na neko vreme zapostavi svoje obaveze promenite je!

Većina menadžera tvrdi da svoje radnike vrednuje na osnovu toga kako ovi izvršavaju zadatke i realizuju postavljene ciljeve. U praksi je situacija mnogo drugačija a osnovni kriterijum na osnovu koga se meri učinak radnika je vreme koje oni provedu na radnom mestu.

Da bi rešile ovaj problem Cali Ressler i Jody Thompson, sada već bivši HR menadžeri firme Best Buy, su osmislile novi način (pre bi se reklo filozofiju) upravljanja i vrednovanja ljudskih resursa koju su nazvale ROWE – Result-Only Work Environment. Poenta ove filozofije je da se radnicima prepusti potpuna kontrola nad svojim vremenom. To znači da radnici sami odlučuju kada će doći na posao, koliko će ostati na poslu, kada će praviti pauze, nema obaveznih sastanaka,… Čitava priča se zasniva na poverenju pretpostavljenog da će radnik završiti postavljene zadatke u zadatom roku. A ukoliko je radnik dovoljno sposoban i završi ono što je planirano za taj mesec pre roka, ostatak vremena do kraja meseca može da provede kako on želi.

Uvođenje ovog modela u firmi Best Buy se odmah pokazalo kao dobar potez. U kratkom periodu produktivnost je povećana za oko 35 procenata.

Naravno, ovaj model se ne može primeniti u svim firmama. Model je primenljiv, pre svega, u firmama koje rade po principu velikih projekata koji traju duži vremenski period. Firme čije se poslovanje zasniva na stalnom kontaktu sa klijentima ne mogu primenjivati ovakav model. Zamislite samo lekarsku ordinaciju u kojoj je primenjen ROWE model.

Na osnovu svojih iskustava ove dve gospođe napisale su i knjigu “Why work sucks and how to fix it” koja se može naručiti preko stranice http://caliandjody.com/book/.

“Ako u vašem radu nema ničeg neobičnog, niko vas neće primetiti, koliko god se trudili, a to znači da vas neće ni platiti koliko treba.”

Michael H. Goldhaber